한진중공업 필리핀 수빅조선소에서 건조 중인 선박의 모습 조선업계 불모지 였던 필리핀. 수빅 조선업계 세계 4위 까지 올라서. 2만5천 여명의 노동자가 수빅 조선소에근무. 그러나, 치명적인 결과 낳은 위험의 외주화 예견된 실패 수빅 조선소의 교훈 한진중공업 2조원 투자 손실로… 하청 모델 생산성 낮고 산재 발생 높아 한진중공업이 2조원 가까이 들여 만든 필리핀 수빅 조선소가 지난 1월부터 회생절차를 밟고 있다. 최근 3년간 수빅 조선소에서 낸 손실은 5000억원. 수빅의 부실로 모회사인 한진중공업은 자본잠식 상태에 빠졌고 주식거래는 일시 정지됐다. 순항하던 수빅 조선소는 예기치 못한 조선업 불황에 좌초했다. 호황기에 이뤄진 ‘몰빵’ 투자는 부메랑으로 돌아왔다. 불황은 수빅 조선소 몰락의 시발점에 불과하다. 업계에서는 수빅의 실패 원인은 낮은 생산성에 있다고 본다. 하청업체 소속인 현지 비숙련 노동자들이 만든 선박에서는 품질문제가 빈번히 발생했다. 기껏 수주한 선박도 제날짜에 완성하지 못했다. 현지 인력에게 기술 이전이 이뤄지지 않아 생산성은 바닥을 맴돌았다. 인건비는 낮았지만 품질문제로 인한 추가비용 부담이 늘었고 선주사들로부터 신뢰를 잃었다. 이 과정에서 무리하게 투입된 비숙련 필리핀 노동자 수십 명이 산업재해로 목숨을 잃었다. 재계와 보수언론에서는 수빅 조선소를 두고 노조 없는 ‘기업 천국’이라며 찬사를 보냈지만 현지에선 ‘노동자들의 무덤’으로 불렸다. 전체 공정의 하청화를 지향한 ‘수빅형 모델’의 추락을 어떻게 봐야 할까. 인건비 절감 위해 탄생한 수빅 조선소 “기존 통념을 깨고 새롭고 창조적인 큰 생각으로 사고하고 판단해야 한다. 수빅 조선소는 한진중공업이 추구하는 글로벌 경영의 첫 산물이자 결실이다.” 조남호 한진중공업홀딩스 회장이 2008년 수빅 조선소의 첫 선박 명명식에서 한 말이다. 조 회장이 언급한 ‘큰 생각’은 미국 컬럼비아대 번트 슈미트 교수의 ‘빅싱크(Big Think) 전략’에서 따왔다. ‘창조적이고 대담한 아이디어가 세상을 바꾼다’는 빅싱크 이론은 당시 한진중공업이 회사 차원에서 채택한 전략이었다. 서로 전혀 어울리지 않는 아이디어를 조합한다는 취지에 따라 한진중공업 경영진은 조선업 불모지였던 필리핀 수빅을 전략 생산기지로 택했다. 기후에 따른 열대기후 속 열악한 작업환경과 조선업 경험이 없는 현지 노동자 등이 선박 건조에 적합하지 않다는 의견도 나왔지만, ‘속도경영’을 추구하는 조 회장의 뜻에 따라 수빅 플랜은 일사천리로 진행됐다. 박종식 연세대 사회발전연구소 전문연구원은 “건설사업부에서 온 경영진이 조선업에 대한 이해 없이 내린 결정”이라며 “인건비가 싼 사람들을 투입해 배를 만들면 더 많이 남겠다는 판단으로 이뤄진 투자”라고 말했다. 수빅 조선소는 거대한 규모뿐만 아니라 운영 시스템에서도 주목을 받았다. 수빅 조선소는 ‘직영’으로 불리는 정규직 직원을 최대한 배제한 구조로 운영됐다. 전체 종업원 2만5000명 가운데 ‘직영’으로 불리는 한진중공업 소속 한국인 노동자는 300명에 불과했다. 남은 인력 가운데 루마니아인 100여명을 제외한 거의 모든 인력은 필리핀 현지인이었다. 한국인은 현장관리를 맡고 작업은 필리핀 노동자가 하는 구조다. 현지 노동자 대부분은 18개 협력업체, 이른바 사내·다단계 하청업체 소속이었다. 실제 현장에서 작업하는 노동자는 모두 비정규직 외국인 노동자였던 셈이다. 수빅 조선소에 파견근무를 다녀온 한진중공업 직원 ㄱ씨는 “한국 직원 1명이 최소 40명에서 많게는 100명 정도의 필리핀 직원을 관리했다”며 “주된 업무가 업무지시여서 일부에서는 ‘편하다’는 이유로 수빅 근무를 선호하는 사람이 있을 정도였다”고 말했다. 수빅 조선소가 추구한 모든 노동자의 하청·비정규직화는 원가 경쟁력 확보를 위한 전략이다. 한국 인력의 10% 수준에 불과한 인건비(월 8100페소·약 17만원·초임기준)를 바탕으로 건조물량을 늘려 이윤을 내겠다는 취지다. 이미 하청 인력이 주를 이루는 국내 조선소보다 하청의 비중을 더욱 확대한 것이다. 수빅 조선소의 노동생산성은 한국 인력 대비 30%에 불과했지만 경영진은 작업물량이 쌓여 현지 노동자들의 숙련도가 오르면 생산성도 개선될 것으로 기대했다. 재계와 보수·경제매체는 한진중공업의 수빅형 모델에 큰 관심을 보였다. 수빅 조선소의 성공으로 ‘무노조의 꿈’이 이뤄질 것이라는 전망도 나왔다. 2006년 5월 수빅 조선소를 짓기 시작한 한진중공업은 3년 만에 조선소를 완공했다. 한진중공업의 현지화 전략은 조선업 호황을 등에 업고 성공하는 듯 보였다. 실제로 수빅 조선소는 5년 만에 매출액 50억 달러, 수주량 100척을 돌파했다. 2만5000명에 달하는 노동자들이 일하는 대형 조선소가 된 수빅 조선소는 세계 10대 조선소에 선정됐다. 조선업계 불모지였던 필리핀은 ‘수빅 효과’로 세계 조선업계 4위까지 올라섰다. 수빅이 수주실적을 올리는 동안 부산 영도조선소에서는 대규모 구조조정이 이뤄졌다. 2010년 한진중공업은 영도조선소 노동자 400여명을 해고했고 노조는 반발했다. 노동자들은 크레인 고공농성을 벌였고 시민들은 희망버스를 보내 노조의 투쟁에 동참했다. 같은 기간 눈물을 흘린 이들은 영도조선소 노동자뿐이 아니다. ‘위험의 외주화’가 거의 완벽하게 이뤄진 수빅 조선소에서 필리핀 노동자들은 목숨을 잃고 다치는 산재사고를 겪어야만 했다. 현재까지 필리핀 언론에서 추정한 산재 사망자는 40명에 달한다. 2009년과 2010년에는 수빅 조선소 산재 사망사고와 관련해 필리핀 상원의회에서 청문회가 열리기도 했다. 이 자리에서 수빅 조선소 사내하청업체 중 절반 이상이 필리핀 노동부에 등록되지 않은 무허가 업체라는 폭로가 나오기도 했다. 오민규 전국비정규직노조연대회의 정책위원은 “수빅 조선소 필리핀 노동자들은 최소한의 안전장치 없이 위험에 내몰렸다”며 “국내보다 더 많은 사망사고가 발생할 수밖에 없는 시스템”이라고 말했다. 해고와 산재, 사망사고를 떠안으며 고집한 수빅형 모델의 결과는 처참했다. 노동생산성은 개선되지 않았고 불량이 속출했다. 현지 노동자를 숙련공으로 키우겠다는 계획도 뜻대로 되지 않았다. 기술을 익힌 현지인들은 고용불안을 우려해 다른 사업장으로 떠났다. 특히 선박 공정의 핵심인 용접에서 불량이 잦았다. 익명을 요구한 한진중공업 관계자는 “용접을 눈 가리고 아웅하는 식으로 때웠다”며 “후반작업을 하느라 납기일을 못 맞추는 건 예사였고 배를 보내놓고 하자수리를 다시 하는 경우가 많았다”고 말했다. 국내에서 기자재를 조달해야 하는 수빅 조선소의 비효율적인 구조도 적자를 키웠다. 홍성인 산업연구원 연구위원은 “필리핀에 조선 후방산업 인프라가 없다보니 모든 기자재를 국내에서 가져가고 인력만 현지에서 조달하는 시스템”이라며 “물류비용에 대한 부담도 생산성을 떨어뜨린 요인”이라고 말했다. 수빅 조선소 가동률은 2016년 77.4%에서 2018년 3분기 28%까지 떨어졌다. 한때 필리핀 경제 활성화에 기여했다며 필리핀 대통령으로부터 훈장을 받았던 조남호 회장은 경영권을 잃게 될 처지에 놓였다. 양승훈 경남대 교수는 “조선산업은 어느 산업보다 노동이 중요한 노동집약적 산업”이라며 “수빅의 실패는 노동자들이 경험을 통해 체득하는 암묵지와 고급 용접공과 같은 숙련 노동자가 조선산업의 핵심 경쟁력이라는 사실을 보여준 사례”라고 지적했다.